Кейс: рост объема продаж квартир на 336,7% за три месяца

Управляющий партнер консалтинговой компании Margo & PartnersДенис Казановский рассказал vc.ru, как удалось внедрить новую систему продаж для девелопера «Компания-НурайСтрой», избавиться от неэффективных каналов привлечения клиентов и в четыре раза увеличить объем продаж по сравнению со среднемесячным.

stroyka_1_03
Прошло два месяца с момента, когда в филиале консалтинговой компании Margo & Partners закончились перестановки ключевых сотрудников. В компании были выделены два важных департамента: отдел по систематизации (те, кто пишет бизнес-системы) и департамент внедрения (те, кто заставляет написанные системы работать, то естьвнедряет в бизнес наших клиентов). Обкатав эту схему работы в головном офисе, мы получили улучшение результата проектов в среднем в 2,5 раза.В обед раздался звонок от нашего партнера. Он порекомендовал нас своему клиенту, строительной компании «Компания-НурайСтрой», которая вышла на рынок новостроек и нуждалась в увеличении продаж. Встретились, обсудили детали. Оказалось, что клиент ни разу не занимался продажами — раньше работали исключительно по тендерам, и тут решили выйти на рынок. Тем не менее продажи были чуть ниже среднерыночного уровня.

Этап 1. Аудит текущей системы

Мы начали с аудита текущей системы продаж. Назначили день и ответственных с обеих сторон и приступили к интервьюированию сотрудников — начиная от первого руководителя до менеджеров по продажам. Структура компании довольно хорошо выстроена, и индивидуальные интервью с пятью сотрудниками продлились всего пять часов. Обсудив итоги интервью, отправили клиенту запрос, чтобы он предоставил статистику за два последних года и документы, регламентирующие деятельность коммерческого блока, в том числе мотивацию отдела продаж.

Получив эту информацию, мы проанализировали текущую систему продаж. Если говорить просто, то никакой системы продаж и маркетинга в компании не было. Решения о размещении рекламы принимали после обсуждения носителя. Никакой статистики, кроме объема и количества продаж, не велось. Не было планов, регламентов и скриптов. Продавали квартиры, как могли — каждый из менеджеров при этом исходил только из своих представлений о продажах. Продажи были сродни лежащему в темной комнате коту в мешке.

Но был один большой плюс, из-за которого показатели удавалось держать на таком уровне, — отличное качество строительства. Все, кто приходил посмотреть первое пятно застройки (первый построенный в жилом комплексе дом — прим. ред.), которое к тому времени уже было завершено, понимали, что эконом-класс так не строят; так качественно не строят даже бизнес-класс. И такая репутация была у компании во всех проектах.

С одной стороны, ситуация усложняла проект, требовалось больше времени, так как пришлось создавать всю систему. С другой стороны, когда система продаж строится с нуля, консультантам намного проще достичь результата.

На следующей встрече мы уже обсуждали с руководством компании отчет об аудите системы продаж, где показали наше видение системы и возможность выстроить ее «под ключ». Обсудили детали, условия и график работ, контракт, оплату — и уже через три дня приступили к делу.

Этап 2. Моделирование системы продаж

В рабочую группу со стороны строительной компании вошла первый заместитель генерального директора Асемгуль Айтказиева, а со стороны Margo & Partners — два опытных консультанта по систематизации и по внедрению (Владислав Хан и Алия Юсупова, соответственно). Менеджером проекта выступил я.

Рабочая группа почти сразу решила сперва создать систему продаж на текущем потоке клиентов, без увеличения бюджета и потока. То есть сначала мы заработаем больше денег и выжмем из этого потока все, что возможно, а уже потом выстроим маркетинг, и тогда наша система продаж будет отрабатывать каждую копейку, заплаченную за потенциального клиента, звонок или заявку.

На этом этапе нам нужно было смоделировать поведение клиентов, а исходя из него сформировать и описать систему продаж и маркетинга. Здесь есть свои нюансы: нужно не только описать процесс продаж, но и связать большое количество инструментов продаж и управления. И все это нужно тестировать. Мы работаем с рынком нашего клиента — с покупателями новых квартир. Чтобы узнать, как на тот или иной инструмент отреагирует рынок, нужно протестировать его на реальных клиентах в реальной сделке.

В первую очередь мы смоделировали эффективный процесс продаж, причем учитывали поведение клиентов и их портрет. Чтобы клиенты могли совершать как можно меньше действий, а менеджеры могли вести клиента от первого контакта до кассы — заключения контракта и оплаты.

Когда новый процесс продаж был утвержден клиентом, мы перешли к созданию форм статистической отчетности. Как говорится в менеджменте, хочешь управлять — измерь. Все, что не измеряется, не управляется. Без точной статистики, выстроенной по процессу продаж, создать прозрачную, управляемую и планируемую систему продаж невозможно.

Статистику внедрили в первую же неделю, но, конечно, ничего не бывает сразу. Мы меняли привычки команды: теперь им понадобилось заполнять формы статистики. Было много разговоров о ее необходимости и значимости — как для каждого менеджера, так и для компании в целом. За незаполнение форм мы менеджеров не карали, а объясняли, почему делать это нужно. В итоге они приняли этот инструмент. К концу второго месяца статистика стала корректной.

С теми, кто скажет, что все это есть в CRM-системах и надо сразу внедрять их, поделюсь одной best practice. У автоматизации процессов часто много лобистов, среди них могут оказаться совершенно разные по грейду люди и по разным причинам. Но если в процессе царит хаос — автоматизировав его, вы получите автоматизированный хаос. Это может работать лишь в редких случаях — там, где процесс прост и линеен. Поэтому сначала надо заставить процесс работать на бумаге, «в ручном режиме», а уже потом его автоматизировать. Об автоматизации расскажу дальше.

В ходе проведения аудита мы выявили, что состав отдела продаж нужно частично заменить. Согласовали это с клиентом и развернули конвейерную систему найма, которая уже четвертый год нас выручает при необходимости быстро сменить команду. Наняли двух менеджеров. Тех, кого надо было убрать, убрали сразу. Это в компании взяли за правило: увольняем быстро, а нанимаем, тщательно проверяя. Распределили обязанности и функции. Добавили немного свободы для руководителя отдела продаж, чтобы он мог принимать решения быстро.

Дальше начали разрабатывать инструменты продаж, которые по блокам внедряли в деятельность компании. Мы их тестировали, корректировали и меняли. Начали с процесса продаж: скрипт входящего звонка, скрипт выявления потребности. Много часов внедрения — и вот на очередной встрече рабочей группы мы узнаем, что менеджеры по продажам хотят получить следующие инструменты: с внедренными получалось работать эффективно, а там, где еще не было инструментов, клиентов сливали. Это хороший признак включенности команды в общий результат.

На каждом этапе мы замеряли внутренние показатели статистики и конверсию. Каждый менеджер знает, насколько хорошо он «закрывает» клиента со звонка на встречу, со встречи на показ объекта, на бронирование и на продажу.

Шаг за шагом мы разрабатывали инструменты, скрипты, регламенты и формы, тестировали и внедряли их. Не расписываю методику внедрения, так как она авторская и используется только в проектах нашей компании. Скажу лишь, что инструмент (для продаж или любой другой) не будет работать у менеджера, если он его только поймет: он должен его принять.

К концу второго месяца проекта, как только мы поняли, что новая система используется и работает, мы начали автоматизацию. К тому времени мы уже поработали с разными CRM-системами, но отличный результат увидели только с одной — AмоCRM. Выбирать не стали. Автоматизировать процесс, который уже описан и точно так же работает, — одно удовольствие. Это облегчило работу менеджеров и руководителя. Автоматизация вместе с настройкой системы, внедрением и корректировкой заняла три недели до момента, когда сотрудники полностью ее поняли и стали использовать.

После этого были долгие часы работы по инструментам с руководителем отдела продаж. Это были и планерки, и анализ статистики, и личная работа с каждым менеджером. В итоге нам удалось достичь полноценного управления системой и, соответственно, отделом продаж. В конце проекта пришлось попрощаться с руководителем отдела из-за того, что он перенес личный отрицательный опыт прошлой работы на новую. Вскоре пришел новый руководитель и успешно влился в построенную систему.

За время проекта мы собирали статистику по каналам привлечения клиентов, стоимости клиента и объему трафика. В конце концов все сводилось в сквозную аналитику, в которой можно было отследить и ROI каналов. Перед консультантами стояла задача отшлифовать маркетинг без увеличения бюджета на рекламу. Бюджет был небольшой, сумму назвать не могу из-за договора о конфиденциальности.

Как только мы получили корректную маркетинговую статистику, отказались от некоторых каналов привлечения. В девелопменте достаточно большой средний чек, который легко перекрывает расходы на рекламу, но выбрасывать деньги на ветер все равно не стоит. Есть каналы, которые не дают ни достойного трафика, ни продаж, и при этом стоимость привлечения клиента высокая. Например, мы отказались рассылок по WhatsApp и SMS: стоимость этих каналов невелика, но и результат нулевой, несмотря на таргетинг.

В первую очередь мы сделали анализ всех рекламных объявлений и модулей и принялись их изменять при оставшихся каналах привлечения клиентов. Уровень подготовки рекламных модулей, несмотря на участие довольно опытных агенств, оставлял желать лучшего. Их просто копировали, причем, что странно, не лучшие образцы.

Мы сразу отказались от рекламы, которая размещалась там, где не было нашей целевой аудитории, чтобы не «стрелять из пушки по воробьям».

Чтобы привлекать целевых клиентов, мы разбили все рекламные кампании на несколько типов и подготовили переходы от одной к другой. Так как это был эконом-класс, убрали все «глянцевые» картинки. Убрали шесть номеров телефона, оставили один и подключили всех менеджеров через IP-телефонию. Составили несколько уникальных торговых предложений.

Сложностей с подачей продукта или модулей не было, так как мы применяли основное правило маркетинга — все нужно тестировать. Сгенерировали идеи, протестировали, внесли корректировки, посчитали ROI и приняли решение, оставлять или нет.

Лучшие каналы привлечения оказались такие:

  • наружная реклама в районе строительства и оформление самой строительной площадки;
  • модуль в газете «Недвижимость»;
  • бегущая строка, транслируемая по регионам в прайм-тайм вечерних местных программ;
  • рассылка по банковским базам клиентов, которые интересовались ипотекой.

Самым активным стал «Жилстройсбербанк». Уровень продаж через банки достиг 31% от общего объема.

Контекстная реклама давала большой поток клиентов и большое количество заявок, но низкий процент конвертации в покупку. После опроса клиентов мы выяснили, что лишь 6% из них пользуются интернетом постоянно.

Средняя стоимость лида составляла около 120 рублей, средняя стоимость клиента — около 3500 рублей. При средней конверсии отдела продаж в 10% эти показатели нас вполне удовлетворили.

Мы создали уникальное торговое предложение по инвестициям с учетом повышения стоимости жилья. Не могу сказать, что оно работало отлично, но раз в два месяца появлялись клиенты, которые покупали по 7, 10, 15 квартир. Отлично работал шоурум: он всегда помогает клиенту визуализировать то, что он покупает, стоит лишь правильно его создать и наполнить маркетинговыми фишками.

Отдельно мы разработали программу усиления рекомендаций и работы с партнерами, в том числе с риэлторами.

По маркетингу было много тестов, много цифр и замеров, и осталась довольно компактная работающая система без увеличения бюджета на рекламу. Если говорить о других компаниях, то лидер рынка эконом-строительства тратил на маркетинг в 25 раз больше, а продавал всего в три раза больше.

На конец второго месяца проекта, когда система продаж заработала полноценно, на текущем потоке потенциальных клиентов показатели были такие:

  • Объем продаж компании за второй месяц проекта увеличился на 549,21% по сравнению с предыдущим месяцем работы.
  • Объем продаж увеличился на 336,54% по сравнению со среднемесячным объемом продаж.
  • Показатель конверсии из проведенных встреч в бронирование увеличился на 48,24%.
  • Внедрение программы CRM, автоматизация основных процессов и контроль работы с клиентской базой на всех этапах сделки дали увеличение конверсии от бронирования в заключенные договоры до 74,54% — это в четыре раза превышает исходный показатель.
  • Конверсия отдела продаж увеличилась в 3,8 раза и по итогам второго месяца составила 9,95%.
  • Совокупный рост всех показателей привел к тому, что число заключенных договоров увеличилось на 358%.

Все, кто так или иначе был связан с проектом, воодушевились результатами и возможностями новой системы. Работающие в ней люди с еще большим рвением приступили к систематизации маркетинга.

За три месяца проекта мы сократили оборачиваемость средств для клиента с трех лет до года, что послужило высокой оценкой результатов проекта и привело к дальнейшим контрактам. С тех пор мы с этим клиентом завершили 10 консалтинговых проектов по оптимизации всей группы компаний. Компания же успешно достроила и ввела в эксплуатацию ЖК «Академия» и начала строительство второго жилого комплекса «Нурай» вблизи Астаны.

Со вторым жилым комплексом клиента мы зашли в совместный проект уже в долю. Взяли на себя обязательства разработать концепцию жилого комплекса, провести маркетинговые исследования, анализ и полностью реализовать объект, над чем сейчас и работаем.

Статья (кейс) опубликован на vc.ru

Жми лайк!)

0

Корпоративная культура может дать до 30% корпоративной эффективности

187006c1d740da14be6307ce4cb   У многих руководителей очень образное понимание  корпоративной культуры, хотя это один из основных элементов успеха компании.

Опытный консультант, эксперт консалтинговой компании Margo & Partners,
Сауле Смадьярова, начинает серию статей
с нашим дружественным центром деловой информации
«КАПИТАЛ».

————————————————

«Сегодня, когда все мы немного отошли от шока, связанного с девальвацией тенге, и нынешнюю экономическую ситуацию в стране начали воспринимать как новые экономические условия, в которых необходимо продолжать работать, развиваться, отстаивать свои позиции на рынке и строить дальнейшие планы, каждый руководитель вынужден как никогда ранее задуматься об эффективности и конкурентоспособности своего бизнеса. Что же сегодня может помочь предпринимателю, помимо традиционных мер, таких как оптимизация бизнес-процессов, сокращение расходов, поиск новых ниш для бизнеса?

Ответ на этот вопрос, с одной стороны, может показаться достаточно очевидным и понятным каждому руководителю, с другой стороны, как показывает наша консалтинговая практика, очень малая часть казахстанских предпринимателей осознает значимость и силу этого инструмента управления и пользуется им.

Корпоративная культура компании — это тот инструмент управления, который может дать дополнительно 20-30% корпоративной эффективности!

Но перед тем как осветить, на какие именно экономические показатели корпоративная культура влияет и каким образом этим можно управлять, позволю себе, уважаемый читатель, напомнить, что такое корпоративная культура и из каких компонентов она состоит.

Культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо, для того чтобы считаться ценными (Э. Шеин).

Компоненты корпоративной культуры:

- миссия, цели, философия компании;

- базовые ценности, убеждения, мировоззрение;

- действующая система коммуникации;

- принятая система лидерства, управления;

- стандарты поведения;

- трудовая этика;

- система мотивации;

- традиции и ритуалы;

- принятая символика и корпоративный стиль.

В каждой компании есть своя уникальная корпоративная культура. Важно понимать, что даже если в компании никто специально этим никогда не занимался, это не отражено во внутренних документах, не декларируется на совещаниях и собраниях коллектива, не висит на стенах офиса, все равно есть определенная культура: дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании — от охранника до директора. Другое дело, если руководитель сознательно превращает корпоративную культуру в мощное побуждающее и объединяющее начало, то это может послужить одним из инструментов управления, поскольку анализ и развитие корпоративной культуры позволяют повысить управляемость компанией, а вместе с этим — эффективность деятельности, даже в условиях неопределенности внешней среды.

Беря за теоретический базис модель Д. Денисона и основываясь на практическом опыте консалтинговых проектах, в наших отечественных компаниях можно отметить следующее: корпоративная культура имеет влияние на экономические показатели — прибыльность, рост объема продаж, качество, инновации.

Культура воздействует на эффективность бизнеса четырьмя основными путями:

1. Миссия – задает направление.

Миссия — четкое представление о собственном предназначении, на основании которого ставится цель, разрабатывается стратегия и строится видение будущего. Понятная и разделенная всеми миссия придает целенаправленность и значимость действиям сотрудников компании.

2. . Способность к адаптации – придает гибкость.

Способность к адаптации — высокая степень гибкости и развитая способность реагирования на деловую среду.

3. Вовлеченность — повышает заинтересованность сотрудников.

Вовлеченность — люди в эффективных компаниях обладают полномочиями и заинтересованы в своей деятельности. Такие компании выстраиваются вокруг команд. Человеческий потенциал развивается на всех уровнях. На всех уровнях иерархии сотрудники чувствуют, что вносят вклад в принятие решений, и ощущают, что их деятельность напрямую связана с целями компании.

4. Согласованность – обеспечивает последовательность и стабильность.

Согласованность — особенно эффективны согласованные и интегрированные компании. Это компании, характеризующиеся высоким уровнем преданности сотрудников, наличием собственного метода ведения бизнеса, «выращиванием» руководителей внутри компании, четким набором правил, что нужно и что не нужно делать. Такая согласованность — мощный источник стабильности и внутренней интеграции.

Таким образом, определенные элементы корпоративной культуры влияют на некоторые экономические показатели и эффективность компании в целом:

- «миссия» и «согласованность» определяют рентабельность инвестиций, продаж и активов;

- «способность к адаптации» и «вовлеченность» влияют на новизну продукта;

- «вовлеченность» и «согласованность» — на качество, рентабельность инвестиций и степень удовлетворенности сотрудников компании;

- «способность к адаптации» и «миссия» оказывают влияние на долю компании на рынке и темп роста продаж.

Подводя итог, можно сказать, что при умелом использовании корпоративной культуры можно значительно повлиять на успех, стабильность и процветание компании, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, регулировать ее изменения. Если говорить о конкретных практических подходах, то это можно свести к четырем ключевым действиям: Отбирать-Информировать-Стимулировать-Управлять.

То есть:

- отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, которые были бы близки той корпоративной культуре, которая является желаемой в компании;

- информировать сотрудников о том, что является ценным для компании, через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные медиа;

- стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;

- управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Автор: Сауле Смадьярова, консультант по внедрению, Margo & Partners.

Опубликованно на kapital.kz

Жми лайк!)

0

Forbes: Что важнее, система или люди?

Что важнее и прибыльнее для бизнеса: четко выстроенная бизнес-система или сильная корпоративная культура?

 

5012

Перед многими бизнесменами рано или поздно стоит выбор, что важнее: выстроенная бизнес-система с минимальной привязкой к сотрудникам, исключающая человеческий фактор, или корпоративная культура, завязывающая все на людей.

Во-первых, опрос клиентов Margo&Partners (а это руководители среднего и крупного бизнеса) показал, что 80% руководителей целенаправленно развивают лишь одну составляющую – или систему, или корпоративную культуру. Причем больше половины руководителей (60% от общего числа опрошенных) не видят проблемы в отсутствии развития второй составляющей полноценной «жизни» бизнеса.

Во-вторых, отдельно система в бизнесе, как и отдельно развитая корпоративная культура показывают хороший результат лишь до определенного момента. То есть довольно быстро достигается пик эффективности бизнеса, когда компания растет, обороты растут, но вместе с этим растут и расходы. Рост расходов при росте компании – это нормальное явление в случае, если пропорционально растет и прибыль.

В-третьих, все-таки стоит отметить, что одно другому не мешает. В идеальном варианте в компании должна быть выстроенная, отлаженная и свободная от бюрократии система с одновременной ставкой на людей. Эти люди должны разделять цели, ценности и миссию компании. Именно такой вариант дает бизнесу стабильность, прозрачность и долголетие вкупе с достойной прибылью.

Развитие и бизнес-систем, и корпоративной культуры – это непрерывный процесс, так как в бизнесе постоянно должны происходить изменения. Другой вопрос заключается в том, какие изменения выведут на новый уровень и где будет этот уровень – выше или ниже текущего положения.

Взаимосвязанные бизнес-системы важны, в них заключается эффективность каждого процесса. Часто руководители выстраивают систему лишь части бизнес-процессов, и все остальное начинает «проседать». Например, систематизация производства может нарастить выпуск продукции и сократить затраты, но сразу ставит ребром вопрос систематизации сбыта. Особенно в нынешних реалиях, когда рынки сокращаются, и конкуренты пытаются выжить с помощью демпинга, что итоге приводит к потерям всего рынка. В этом случае практически каждый руководитель сталкивается с проблемой затоваривания.

С другой стороны, систематизируя процесс маркетинга и продаж, руководители сталкиваются с проблемой дефицита производства, если ранее не было затоваривания. Казалось бы, замкнутый круг. Но все не так сложно. Главное во время выстраивания бизнес-систем: опираться на взгляд со стороны, не загруженный операционной рутиной.

В итоге выстраивания систем бизнес-процессы становятся прозрачными, измеримыми и управляемыми, что позволяет регулировать рост продаж или объем выпускаемой продукции без ущерба для бизнеса. То есть появляется возможность полноценного, прозрачного управления и, что самое важное, можно точнее планировать и выполнять поставленные планы.

Однако параллельно возникает вопрос со второй составляющей успешного бизнеса – с людьми. На этом этапе начинаются «совещания в коридорах», уменьшается количество коммуникаций и численности персонала, что приводит в итоге к демотивации сотрудников, понимающих, что они лишь винтик с большой системе. Итогом этих внутренних процессов является снижение прозрачности коммуникаций внутри компании, что в итоге приводит к возникновению болезненных проблем, о которых сотрудники знали давно, а руководитель узнает последним. Последствия лечатся долго и сказываются на чистой прибыли, оборотах и качестве продукта.

Решение этой проблемы возможно именно через развитие корпоративной культуры. Миссия компании, ценности, стратегический план и цели, не просто прописанные на бумаге, а те, которые разделяют сотрудники, – одна из важнейших задач бизнеса. В итоге компания получает здоровую корпоративную культуру, налаженные коммуникации, и показывает выдающиеся результаты постоянно, а не разово. Сотрудники в этом случае полностью сосредотачиваются на реализации намеченных планов и задач.

Высшая точка развития корпоративной культуры – это прозрачность мыслей и информации для всех сотрудников компании, что позволяет руководителю управлять бизнесом, принимая верные решения.

При наличии четкой взаимосвязанной системы и здоровой корпоративной культуры бизнес способен жить веками, несмотря на меняющиеся экономические реалии, и приносить удовольствие и прибыль не только владельцам, но и сотрудникам и клиентам.

 

Статья опубликована на сайте Forbes Kazakhstan

Жми лайк!)

0

От $ 20 000 до 1 000 000 на красивом бизнесе

Как создать компанию с нуля и 20 000 $ в кармане, развить ее, сделать из нее монополию и продать за 1 000 000 $.
Секреты красивого бизнеса и создание товарно-рыночной монополии расскажет Лейла Кайназарова. Слушаем и комментируем

Интервью было записано спонтанно и очень своевременно, т.к. именно сейчас создан уникальный продукт по созданию товарно-рыночной монополии от компании Margo & Partners.

Logo_M&P_CONSULTING-COMPANY

P.S. Запись велась на обычный диктофон, поэтому, слушайте контент, а не качество звука)

Жми лайк!)

0

116034_or

 

Мотивация персонала построенная на абсолютном отсутствии информации

о будущем компании и страхе быть уволенным в любую минуту

не может называться мотивацией. Т.к. название ей — демотивация.

Денис Казановский

 

Жми лайк!)

0

Тренды 2016 на главной Forbes!

 

trendsОчевидно, что наступивший год будет намного интереснее 2015-го. Я расскажу, что видим мы через призму своего опыта, проектов, бизнеса клиентов и друзей.

1.  Самое явное, что нас ждет в 2016 (об этом написана не одна статья) – банкротство местного бизнеса. Бизнеса, который раньше жил за счет госзакупок. Бизнеса, который рос из-за того, что много лет рос рынок, на котором он работает. Рынки в ближайшее время будут не расти, а сжиматься. И бизнес, который раньше не задумывался над своей эффективностью и не стремился угодить клиентам, будет банкротиться. Это плохо для собственников этих бизнесов, но хорошо для других компаний.

2. Курс доллара к тенге. На мой взгляд, в этом вопросе все прозрачно и предсказуемо. Достаточно обратиться к двум вещам: это история курса тенге к доллару за все время существования нашей республики и экономическое состояние нашего северного соседа, которое напрямую влияет на курсы валют соседних государств. Больше и добавить нечего – смотрите и делайте выводы;

3. Стагнация рынка недвижимости. Во-первых, на этом рынке в ближайшие три года будет передел. Во-вторых, этот передел уже начался – это видно по строительным компаниям, которые росли, как грибы, только из-за роста рынка. И, в третьих, продавая по себестоимости, бизнес не сделаешь, а сейчас большинство стройкомпаний рады будут, если жилье продастся хотя бы «в ноль». Есть еще один важный фактор: на казахстанский рынок уже зашли и продолжают заходить сильные мировые игроки, у которых есть свои «длинные» деньги. А отечественный бизнес, даже крупный, остается неконкурентоспособным. К сожалению или к счастью, но любая стройка тянет за собой огромное количество компаний, которые заняты в смежных отраслях.

4. Нужно начать думать в тенге. Да, именно нужно. Получить сверхприбыль в долларах – это уже за гранью фантастики. Конечно, недропользователям и экспортерам только лучше от слабого тенге, но сколько их?

5. Есть и хорошие ожидания. Пока кто-то банкротится, освобождается доля рынка, которую они занимали. Эту долю получат компании, которые заботятся о своей конкурентоспособности. Скорее всего, обогатиться сразу благодаря этому не получится, но как только  рынок снова начнет расти, именно они станут лидерами и получат прибыль сполна. Все-таки кризис в голове одних – это огромные возможности в головах других;

6. В 2016 мы узнаем новые имена бизнесменов, которые раньше просто не могли пробиться сквозь плотный слой предпринимателей, осваивающих только государственные бюджеты. Конкурентоспособность заставит обратить на них внимание.

7. Компании начнут разбиваться на ниши. Вертикальное производство – это хорошо и прибыльно, но непросто. Построить вертикально интегрированную компанию может команда профессионалов, но в большинстве случаев оказывается так, что сложно сделать конкурентоспособной и одну сферу бизнеса выстроить. Этот тренд уже заметен. Компании оставляют от одного до трех самых прибыльных направлений, а остальное пытаются продать или отдать в управление управляющей компании с хорошей командой. Таких мало, но они есть. И это выход. Конечно, придётся делиться прибылью с такими компаниями, но это нормально;

8. В 2016 неожиданно «выстрелят» необычные сферы бизнеса – те, на которые ранее многие не обращали внимания. Эти сферы будут стабильно расти и хорошо зарабатывать. И многие компании, занятые в них, захотят остаться локальными, предпочтут остаться в своих городах, а не разрастаться в сети и не выходить за пределы Казахстана.

9. Люди. В 2016 и в последующие годы будет важен профессионализм команды. Все идет к тому, что «дорогой» профессионал будет качественно выполнять работу за пятерых, а стандартных специалистов будут сокращать (конечно, уникальных профессионалов в узкой нише никто не отменял).

10. Завершающий пункт трендов 2016 по праву принадлежит эмоциональности во всем. Первую скрипку будут играть эмоциональные продукты, эмоциональные бизнесы, WOW-эмоции в сервисе, которые будут создавать целые сообщества «заряженных» людей, готовых с радостью нести деньги в такие компании. Такие продукты будут дороже, но будут по-прежнему хорошо продаваться. WOW-компании будут получать хорошие прибыли и быстро развиваться. И такие продукты и компании будут еще ярче на фоне всеобщей серости.

Наверное, кризис научит всех нас думать на перспективу; мы начнем созидать и ожидать хороших доходов через 5-12 лет, а идеи позволяющие снять сливки в первые три года, канут в Лету.

 

Ссылка на Forbes.kz — http://forbes.kz/process/expertise/chto_jdet_kazahstanskiy_biznes_v_2016 

Жми лайк!)

0

margo Copy

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2015 годы был хороший. 2016 будет еще интереснее — удачи и успехов Вам!

С Новым Годом!

Денис Казановский

Жми лайк!)

0